[rtl]من له سلطة التطوير داخل المنظمة؟
تقوم الإدارة العليا في المنظمة بتحديد من له سلطة التغيير والتطوير ، وهناك ثلاث بدائل في هذا الصدد:-
أولاً : الإدارة العليا:-
ويستأثر هنا المديرين في الإدارة العليا بمعظم أو كل السلطات الخاصة بعمليات التغيير ، فهم الذين يخططون وينظمون عمليات التطوير ، ويصدرون كل القرارات المتعلقة بذلك. ويقوم المديرون بالتعرف على المشاكل اليومية إما بالإعتماد على خبراتهم الذاتية أو الإسترشاد بالمعلومات والتقارير التي ترد من مرؤوسيهم .وقد يصحب ذلك تفسيراً بظروف التغيير والمزايا أو الحوافز أو الإجراءات التي تقع على المرؤوسين من جراء قبولهم وامتثالهم أو عدم تمشيهم مع هذا التغيير.وتميل قرارت الإدارة العليا الى اتخاذ التغييرات التالية في المنظمة:-
· تغيير الأفراد.. فمن خلال سياسات النقل والندب يمكن للإدارة العليا إحلال عاملين مكان آخرين ، وذلك بافتراض أن هذا الإحلال سيؤدي الى التغيير المطلوب في مهارات العاملين وسلوكياتهم ، وإن التغيير مطلوب لمواجهة المشاكل.
· تغيير الجماعات.. فمن خلال انظمة الإتصالات الجماعية كالمقابلات واللجان ومن خلال إعادة تشكيل القسام والإدارات وجماعات العمل يمكن للإدارة العليا أن تؤثر في تقوية أو إضعاف بعض أجزاء الادارة بشكل ترغبه هي.
· تغيير هياكل التنظيم.. ويضم ذلك التغييرات مثل أنظمة التخطيط والرقابة وإجراءات العمل والدوات والآلات والترتيب الداخلي للمكاتب ومثل هذه التغييرات مؤثرة للغاية في مصير التنظيم.
ثانياً :- المشاركة :-
تقوم الإدارة العليا هنا بإشراك باقي المستويات التنظيمية والعاملين في عملية التغيير، ويعتمد هذا المدخل في التغيير على إفتراض أن العاملين والمستويات التنظيمية ذات كفاءة وأهلية للمشاركة، وأنها ذات تأثير قوي على مصير الادارة بالقدر الذي يعطيها قوة وسلطان لا يمكن إنكاره . وبالتالي قد يكون من الافضل وجود تفاعل بين المستويات التنظيمية المختلفة. وتتم مشاركة العاملين في التطوير التنظيمي بأحد الشكلين الآتيين:-
· إتخاذ القرار الجماعي.. وتقوم الإدارة العليا هنا بتشخيص المشاكل وتعريفها ودراستها، وتقوم ايضاً بتحديد بدائل الحلول. يلي ذلك أن تقوم الإدارة العليا بإعطاء توجيهات إلى المستويات الأدنى بدراسة هذه البدائل ، واختيار البديل الأنسب لها. وهنا يقوم العاملين ببذل قصارى جهدهم في دراسة البدائل واختيار ذلك البديل الذي يناسبهم ويحل مشاكلهم.
· حل المشاكل الجماعي.. وهذا الإسلوب في المشاركة أقوى وأعمق ، وذلك لان العاملين لا يقومون فقط بدراسة البدائل وأختيار أنسبها ، بل يمتد ذلك إلى دراسة المشكلة ، وجمع معلومات عنها ، وتعريف المشكلة بدقة ، والتوصل إلى بدائل التصرف والحل.
ثالثاً: التفويض:-
تقوم الإدارة العليا هنا بإعطاء اليد العليا لباقي المستويات التنظيمية والعاملين بالمنظمة في تحديد معالم التغيير والتطوير المناسبة . وعلى هذه المستويات أو القسام أو العاملين أن يضطلعوا بمعظم مهام التغيير من تحديد للمشاكل وبدائل الحلول واختيار الحل المناسب وإتخاذ القرارات التي يعتقدون أنها مناسبة لحل مشاكلهم . ويتم التفويض للمستويات التنظيمية والعاملين بأحد الأسلوب الآتين:-
· مناقشة الحالة .. ويتم أخذ مشكلة أحد الإدارات أو الأقسام كحالة واجبة النقاش ويقوم مدير الإدارة أو رئيس القسم بتوجيه المناقشة بين العاملين ، ويتم ذلك بغرض إكتساب العاملين المهارة على دراسة مشاكلهم ، وبفرض تقديمهم لمعلومات قد تفيد في حل المشكلة . وعلى هذا فإن تدخل المدير أو الرئيس ليس بفرض حلول معينة ، وإنما لتشجيع العاملين لكي يصلوا إلى حلول ذاتية لمشاكلهم.
· تدريب الحساسية .. ويتم هنا تدريب العاملين في مجموعات صغيرة لكي يكونوا أكثر حساسية لسلوك الفراد والجماعات التي يتعاملون معها . كما يتم التركيز أساساً لسلوك الفراد والجماعات التي يتعاملون معها . كما يتم التركيز أساساً على إكتساب العاملين مهارة التبصر بالذات والوعي لما يحدث من حولهم، والتأهب والحساسية لمشاعر وسلوك الآخرين . ويعتمد هذا المدخل على إفتراض أساسي هو أنه بإكتساب العاملين المهارات السلوكية المطلوبة وحساسيتهم لمشاعر الآخرين ولمشاكل العمال ، يمكن تطوير العمل بشكل أفضل ، أي أن التطوير التنظيمي يعتمد إلى حد كبير على تطوير وتنمية العلاقات والمهارات الشخصية للعاملين.والسؤال هنا .. كيف يمكن لنا أن نحكم على أفضلية الطرق المتبعة؟ ولكن لن تتم الإجابة على هذا السؤال الا وفقاً لمعايير معينة مثل:-
· رضا العاملين المتأثرين بالتغيير.
· سرعة التغيير.
· النتائج المباشرة والقصيرة المدى.
· النتائج طويلة المدى.
· مقاومة التغيير.
· الإلتزام بالتغيير.
· التجديد والإبداع المستمر.
ما الذي يتم تطويره وتغييره؟
أولاً:- الأفراد:-يدور المنطق حول ضرورة تغيير وتطويير الأفراد بالشكل التالي.. أن الأداء الناجح للأفراد داخل أعمالهم ومنظماتهم يعني أن هناك توافقاً بين الأفراد ( اهدافهم ودوافعهم وشخصياتهم وقدراتهم و آمالهم ) من ناحية ، وبين الادارة ، اعمال ووظائف وأهداف وتكنولوجيا وإجراءات من ناحية أخرى ، إلا أن دوام الحال من المحال ، فكل من الأفراد والمنظمات يتغيران بصورة دائمة . ويسبب هذا التغيير عدم توافق الأفراد مع الادارة مما يسبب مشاكل الأداء السيء وإنخفاض الرضا عن العمل . وهنا يجب إجراء بعض التدخل في الأنظمة المؤثرة على الأفراد مباشرة لكي نعيد التوافق والإتزان بين طبيعة الأفراد من جهة وطبيعة التنظيم من جهة أخرى.
ما الذي يتغير في الأفراد؟
إن التغير الذي يحدث في الأفراد يترتب ضرورة التدخل بإستخدام أساليب التطوير التنظيمي . فما الذي يتغير في الأفراد ويقلب التوافق بين الأفراد ومنظماتهم؟
إهتمام متزايد بالنقود والأجور.
زيادة ثقة المرؤوسين برؤسائهم من حيث قدرتهم على التصرف السليم.
الإرتفاع في طموح صغار السن بالشكل الذي يتجاوز إمكانيات الوظائف الحالية.
الثقة في جدوى أنظمة الحوافز والجزاءات وقدرتها على التمييز بين الطيب والسيء.
المشاركة في اتخاذ القرارات.
الإحساس بأهمية الكسب الوقتي السريع.
ثانياً:- جماعات العمل:-ما الذي يتغير في جماعات العمل؟
· يتغير تشكيل الجماعة من وقت لآخر .
· تغير قيم ومعايير الجماعة.. أي أن الأنماط السلوكية المقبولة بواسطة أفراد الجماعة قد يحدث فيها تغيير ، مما يؤثر بالتبعية على محاولات التطوير التنظيمي.
· تماسك الجماعة قد يزداد قوة أو ضعف.
· الأساليب المستخدمة في علاج وحل المشاكل.
· أساليب الإتصال الجماعي قد تتغير أنماطها.
· أساليب المشاركة في التصرف.
مراحل التغيير:-
طرق قياس الحاجة الى التغيير
أدوات ووسائل التغيير
أهداف ومحتوى التغيير
· البحوث والدراسات الخاصة بالرضا عن العمل ومشاكل العاملين.
· إحصاءات الغياب والتاخير.
· فحص سياسة المكافآت.
· التدريب لرفع المهارات الفنية .
· التدريب لرفع المهارات السلوكية.
· تحليل تفاعلات الإتصال.
· الإستشارات والتوجيه.
· تخطيط المستقبل الوظيفي.
الأفراد:
· الإتصال
· التأثير
· اتخاذ القرارات
· الدافعية
· توافق فرص العمل
· أداء عالى
· إنضباط وإلتزام
· مهارات فنية
· البحوث والدراسات الخاصة بجماعات العمل وسلوكها.
· الإجتماعات بين جماعات العمل.
· اجتماعات المستشارين مع جماعات العمل.
جماعات العمل المستقلة.
مشاركة العمل في الإدارة.
الجماعات:
· إعادة بناء جماعات العمل.
· استقلال الجماعات.
· الإتصالات الجماعية.
· اتخاذ القرارات الجماعية.
· حل الصراع الجماعي.
· التعاون.
· تبادل المعلومات.
· الحساسية للآخرين.
· دراسات وبحوث الرضا عن العمل ومشاكل العمل.
· المقابلات بين المديرين.
· مقابلات المديرين مع الإستشاريين.
· إعادة تنظيم الهياكل.
· تبسيط الإجراءات.
· التخطيط الإستراتيجي.
· جداول العمل المرنة.
التنظيم:
· الأهداف
· السياسات والخطط.
· هيكل التنظيم.
· أساليب العمل والإجراءات.
· التكنولوجيا.
· الإتصالات الإدارية
للحفاظ على عملية التغيير يمكن أن تتبع الطرق التالية:-
· المتابعة المستمرة لنتائج تطبيق التطوير التنظيمي، ومقارنة هذه النتائج الفعلية بالنتائج المخططة والمطلوبة، ومناقشة الإنحرافات المحتملة ومحاولة علاجها.
· الإستمرار في تدريب العاملين والمشتركين في تطوير الأسس والمبادىء العلمية للتطوير التنظيمي وأدواته.
· توفير سبل إتصالات متفتحة بين المشاركين في التطوير، مع توفير كافة المعلومات المرتبطة به.
· بناء أنظمة حوافز تشجيع الأقسام والأفراد الناجحين في المساهمة في عمليات التطوير التنظيمي.
· تكريم الاشخاص وجماعات العمل والمديرين المساهمين في التطوير.
إنشاء أنظمة تشجيع الإقتراحات الخاصة بالتطويرات والتغييرات الجديدة، وتشجيع السلوك والتصرفات الخاصة بالسلوك الإبداعي والإبتكار سواء في العمليات الفنية الوظيفية أو في العمليات الإدارية.
خطة التطوير التنظيمي
· التشخيص المبدئي ويبدأ بالمقابلات بين المدير والعاملين.
· تشكيل وتدريب فرق الدراسةعلى برامج تدريبية تهدف الى رفع المهارات الفردية والجماعية في الإتصال.
· جمع البيانات ومناقشتها.
· وضع خطة للتغيير.
· بناء فرق عمل
· تنمية العلاقات الجماعية .
تنفيذ أو تطبيق التغيير ومتابعته.
أدوات ووسائل التغيير
أولاً: التدريب ورفع المهارات الفنية والسلوكية:-
ويقصد بالتدريب تلك الجهود الخاصة برفع المهارات الفردية أو الجماعية في مجال معين. فقد يكون المجال فنياً متخصصاً في الوظيفة والأنشطة التي يؤديها الفرد في العمل.وقد يركز التدريب على الجوانب السلوكية ورفع المهارات الفردية والجماعية في هذا الشأن . ومن أمثلة دورات التدريب السلوكية في هذا المجال ما يركز على الدافعية( كيف تثير حماس مرؤوسيك في العمل والقيادة). وقد تركز الدورات التدريبية على المهارات الإدارية مثل طرق حل المشاكل واتخاذ القرارات الجماعية. ولكي تقوم الادارة بوضع خطة متكاملة للتدريب ، فإنها تقوم بتحديد احتياجاتها من التدريب ، ثم تقوم بتصميم خطة مناسبة لهذه الإحتياجات ، وبعد تنفيذها يتم تقييم نتائج التدريب. وعلى هذا فإن خطة التدريب تشمل على الخطوات التالية:-
· تحديد الإحتياجات التدريبية.. وتدل مؤشرات معينة على أن الأفراد المعنيين تنقصهم المعرفة والخبرة التي يمكن أن يحصلوا عليها بواسطة التدريب.
· تصميم خطة التدريب.. وهنا يتم تحويل الإحتياجات التدريبية الى برامج، ويتم وضع مجموعة من البرامج في خطة متكاملة للتدريب على مستوى الادارة.
· تقييم فعالية التدريب.. يمكن للادارة أن تقيس فعالية التدريب من خلال زيادة إنتاجية الادارة أو تغيير سلوك الخاضعين للتدريب .[/rtl]
[rtl] [/rtl]
موضوع: الادارة و التنظيم و أثرها 
الخميس يونيو 13, 2013 6:23 am
